Originais

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Como os Inconformistas Mudam o Mundo, de Adam Grant

Publicado em 24 de setembro de 2020

Ideias centrais:

Conformismo significa seguir a multidão, percorrendo os caminhos convencionais e mantendo o status quo. Originalidade é tomar o caminho menos trilhado, defendendo um conjunto de ideias que contrariam o pensamento corrente, mas que resultam em algo melhor.

– Na apresentação de novas ideias, é mais eficaz adotar uma comunicação desempoderada, acentuando os defeitos de sua ideia. A vantagem é que deixar os pontos fracos em primeiro plano desarma a audiência.

– Não é mera coincidência que alguns dos maiores inventores e investidores mais originais tenham sido procrastinadores. Um exemplo é Leonardo da Vinci. Estudiosos calculam que Da Vinci pintou Mona Lisa ao longo de vários anos, interrompendo e retomando o trabalho.

– Centenas de estudos apontam a mesma conclusão: embora os primogênitos costumem ser dominantes, conscienciosos, os caçulas são os mais abertos ao risco e à adesão a ideias originais.

– Triplique o número de ideias que você tem. Assim como os grandes jogadores de beisebol só acertam a bola a cada três tentativas de rebatê-la, todos os inovadores tentam e erram. A melhor forma de fortalecer sua originalidade é produzir mais ideias.

Sobre o autor:

Adam Grant é conhecido como influente estudioso de recursos humanos. Seu primeiro livro, Dar e receber, foi um best-seller do The New York Times. Grant tem PhD em psicologia organizacional pela Universidade de Michigan e bacharelado na Universidade Harvard.

Prefácio

Neste prefácio, Sheryl Sandberg, executiva do Facebook, mostra algumas peculiaridades do autor Adam Grant. Para ela, Grant desmistifica o senso comum, segundo o qual, a criatividade é coisa de poucos. Mas para ele, qualquer um de nós pode aprimorar a criatividade. Revela como identificar ideias que são realmente originais e prever quais vão funcionar.

Por outro lado, Grant conta quando devemos confiar em nosso instinto e quando é melhor buscar o apoio dos outros. Para Sandberg, este livro oferece imensa riqueza de orientações sobre como superar a dúvida e o medo, como falar em público e vender ideias, como encontrar aliados etc.

1 Destruição criativa

O capítulo começa com um case. Nele, verifica-se a possibilidade real de vender óculos online, via internet. Um grupo de estudantes, vendo o sucesso do grupo Zappos em vender sapatos online, se perguntou se não seria possível vender óculos pela mesma via e mais baratos. Depois de hesitações e procuras, botaram um site operacional no ar. Batizaram a empresa de Warby Parker, com a proposta de vender óculos online muito mais baratos que a Luxotica, gigante do setor. A revista Fast Company, em 2015, divulgou a lista das maiores empresas inovadoras no mundo, no topo estava a Warby Parker.

Com esse case em vista, o autor tira lições para o processo, o caminho da originalidade.

Os psicólogos descobriram a existência de dois caminhos para a realização: conformismo e originalidade.

Conformismo significa seguir a multidão, percorrendo os caminhos convencionais e mantendo o status quo. Originalidade é tomar o caminho menos trilhado, defendendo um conjunto de ideias novas que contrariam o pensamento corrente, mas que resultam em algo melhor.

Encontrar justificativas para o sistema corrente cumpre uma função de consolo. É como um analgésico emocional: se é assim que o mundo deve ser, não precisamos ficar descontentes com ele. Mas a transigência também nos rouba a indignação necessária para nos posicionarmos contra a injustiça e a vontade criativa de considerar modos alternativos de funcionamento do mundo.

Antes de as mulheres conquistarem o direito ao voto nos Estados Unidos, muitas jamais haviam considerado seu status quo degradante como nada além de natural, observa a historiadora Jean Baker. À medida que o movimento sufragista ganhou força, “um número crescente de mulheres começou a perceber que os costumes, o preceito religioso eram, na verdade, criações humanas e, portanto, reversíveis”.

2 Inventores cegos e investidores caolhos

Neste capítulo, Grant traz dois cases. O primeiro diz respeito a um invento, que recebeu o nome de Segway. O produto era um transportador pessoal autoequilibrado. Prognóstico de vendas: 10 mil unidades por semana. O inventor foi Dean Kamen, descrito como um novo Thomas Edison. Entre outras invenções, ele havia projetado o iBOT, uma cadeira de rodas capaz de subir escadas. Mas as vendas do Segway não ocorreram como previsto. O produto acabou em fracasso.

O outro case: dois comediantes se juntaram para criar um especial de 90 minutos para a televisão. Eles não tinham experiência em escrever no gênero e logo passaram para programa semanal de meia hora. Apresentado o roteiro, a maior parte dos executivos de emissoras não aprovou o produto.

O episódio foi submetido a teste de auditório. Foi descartado. O episódio-piloto foi ao ar, mas nada de sucesso. Pediram-se mais quatro episódios, que foram ao ar um ano depois do piloto, mas não conseguiram um público fiel. Mesmo assim, a emissora encomendou produção de meia temporada para substituir um outro programa retirado do ar. A produção se firmou e, ao longo da década seguinte, dominou as pesquisas de opinião.

Este capítulo trata dos obstáculos e das melhores práticas de seleção de ideias para descobrir como reduzir o número de apostas furadas que se fazem. É preciso recorrer a profissionais especializados em prognósticos, que aprenderam a evitar os riscos do falso positivo e do falso negativo, como nos dois cases.

Será que os inventores conseguem ser objetivos ao julgar as próprias ideias? 

Um dos alunos de Adam Grant, Justin Berg, hoje brilhante professor em Stanford passou aos estudantes esse problema. Berg se especializou em prognósticos criativos, a arte de prever o sucesso de ideias inovadoras. Num estudo ele mostrou a diferentes grupos vídeos de números circenses e lhes pediu que fizessem projeções sobre o sucesso que cada um faria. Artistas do Cirque Du Soleil e outras trupes, bem como administradores de circo, submeteram prognósticos sobre o êxito dos próprios vídeos.

Os criadores revelaram-se péssimos na avaliação de como suas performances se sairiam no teste de audiência. Em média, ao classificar seus vídeos em um ranking com outros nove artistas diferentes, puseram-nos duas posições acima do real. Os administradores foram mais realistas: tinham um distanciamento maior das performances, o que os deixava em posição mais neutra.

O excesso de confiança pode ser uma tendência especialmente complicada de superar quando se trata de criatividade. No momento em que você concebe uma ideia nova, que por definição é única, pode ignorar todas as considerações que recebeu no passado relacionadas a outras criações. Mesmo que suas ideias tenham fracassado, esta é diferente.

Segundo o psicólogo Dean Simonton, até os próprios gênios têm dificuldade de reconhecer quando têm nas mãos um grande êxito. Na música, Beethoven é conhecido como um artista dotado de autocrítica perspicaz, mas Simonton observa que as obras que ele preferia entre as próprias sinfonias, sonatas e quartetos não eram as que seriam mais executadas e gravadas pela posteridade.

3 – No limbo: como dizer verdades aos poderosos

O capítulo 3 começa narrando como uma analista da CIA quis corrigir um problema que ela achava essencial resolver, mas encontrou muitas dificuldades pelo caminho. Carmen Medina foi para uma missão na Europa Ocidental, por três anos. Retornou a seu país e, após passar por várias funções acabou participando de grupos de trabalho sobre o futuro da inteligência na própria CIA. E ela percebeu que o sistema convencional de compartilhamento de informações baseava-se em relatórios fechados de inteligência, divulgados uma vez por dia e difíceis de coordenar entre as agências.

Todas as agências produziam os próprios jornais diários e Medina enxergou a necessidade de haver um sistema radicalmente diferente de compartilhamento entre as agências. Urgia acelerar a comunicação e propôs: em vez de imprimir relatórios de papel, as agências de inteligência deveriam publicar suas descobertas instantaneamente pelo Intelink, a internet sigilosa da comunidade de inteligência.

No entanto, seus colegas abriram fogo contra a ideia. A internet, argumentaram, era uma ameaça à segurança nacional. Medina continuou a externar as suas ideias, mas ninguém lhe deu ouvidos. Ela continuou persistindo nas suas ideias e foi relegada a cargos mais burocráticos. Pediu licença para alguns dias para procurar outro emprego. Não conseguindo, retornou. De vez em quando erguia sua voz.

Menos de uma década depois, Carmen Medina desempenhou papel indispensável na criação de uma plataforma chamada Intellipedia, uma Wikipedia interna que permite às agências de inteligência acessar a base de dados uma da outra. Ela se mostrou à altura das necessidades da CIA. De qualquer forma, a solução online só surgiu quando Medina foi promovida a vice-diretora da inteligência, o que lhe deu autoridade para apoiar a Intellipedia, quando já de posse de maior status.

Todos nós já consideramos, em algum momento, expressar uma opinião minoritária, criticando uma medida administrativa que não faz sentido, defendendo uma nova maneira de fazer as coisas. Este capítulo trata de quando falar e de como fazê-lo de forma eficaz, sem pôr em risco a carreira nem os relacionamentos. Para entender as barreiras que Carmen Medina encontrou, é preciso separar duas dimensões da hierarquia social que em geral aparecem agrupadas: poder e status.

Ter poder envolve exercer controle e ter autoridade sobre os outros. Ter status é ser respeitado e admirado.

As pessoas são punidas quando tentam exercer poder sem status. Quando tentam ter uma influência sobre os outros sem contar com seu respeito, são vistas como difíceis, coercitivas e egoístas. Foi o que aconteceu com Medina, só quando teve status, foi ouvida. Anteriormente, sua defesa do compartilhamento digital de informações tinha soado como ameaça à segurança. Agora, ela podia enquadrá-la como parte de sua missão de proteger a segurança.

Quando você está vendendo uma nova ideia ou fazendo uma sugestão de mudança, é provável que seu público seja cético. Os investidores estão à procura de furos em sua argumentação, os administradores vão achar razões para dizer que não vai funcionar e assim por diante. Em tais circunstâncias é mais eficaz adotar uma comunicação desempoderada, acentuando os defeitos de sua ideia. A vantagem é que deixar os pontos fracos em primeiro plano desarma a audiência. Uma autoconfiança excessiva representa um sinal vermelho, um alerta.

4 – O apressado come cru