Por dentro do Alibaba

Por dentro do Alibaba

Como a maior empresa de ecommerce do mundo está mudando os rumos dos negócios online, por Porter Erisman

Publicado em 12 de novembro de 2019

Ideias centrais:

1. A ideia de Jack Ma era criar um mercado para conectar empresas de pequeno e médio portes do mundo todo envolvidas no comércio internacional. A economia composta de fabricantes, comércio e atacadistas, numa cadeia mundial de suprimento.

2. Para Jack, “o objetivo do Alibaba é ser o maior mercado B2B do mundo. Vamos combinar a sabedoria asiática com as operações ocidentais”.

3. Sávio Kwan, diretor de operações, egresso da General Electric, decidiu focar a alta gestão em prolongado processo para definir a missão, a visão e os valores da empresa, mirando o longo prazo.

4. Jack à Forbes: “Queremos ser o maior site (Taobao) do mundo para consumidores. O e-Bay pode ser um tubarão no oceano, mas eu sou um crocodilo no Rio Yangtze. Se lutarmos no oceano, perderemos. Mas, se lutarmos no rio, venceremos”.

5. Se você é um lobo perseguindo coelhos, fique de olho num só coelho. O Alibaba mudou de modelo de negócio e se expandiu a novas áreas, mas não perdeu o foco central: facilitar a tarefa de fazer negócios.

Sobre o autor:

Porter Erisman atuou como vice-presidente do Alibaba.com e do Alibaba Group. Liderou na empresa as operações do site internacional. Como decorrência de sua experiência no Alibaba, escreveu, além deste livro, um documentário chamado Crocodile in the Yangtze. Especialista em ecommerce, presta consultoria a grupos internacionais.

Introdução



Quando o Alibaba foi criado no apartamento de Jack Ma, parecia um absurdo imaginar que um dia as pontocom ocidentais iriam querer aprender com os fundadores do ecommerce na China. O país tinha apenas 2 milhões de usuários da internet, o que significava que menos de 1% da população estava conectada. E, desse 1%, um número ainda menor cogitaria fazer alguma compra pela internet. As barreiras eram simplesmente grandes demais. O poder de compra do consumidor chinês era excessivamente baixo. A penetração dos cartões de crédito era insignificante. A infraestrutura logística era primitiva.

Quinze anos depois da criação da empresa, a diferença nos números é espantosa. O Alibaba tem cerca de 300 milhões de clientes e executa cerca de 80% das transações de comércio eletrônico na China. Mais de metade de todas as encomendas despachadas na China é proveniente de transações feitas nos sites do Alibaba. Na promoção do Dia dos Solteiros de 2014, uma data comemorativa inventada pelo Alibaba, os sites de compra da empresa voltados ao consumidor movimentaram 9,3 bilhões em transações em apenas um dia – mais que o total das vendas americanas online no Black Friday e no Cyber Monday combinados. [Em 2019, o 11.11, quando é celebrado o Dia do Solteiro, bateu a marca estratosférica de US$ 38 bi vem vendas em um único dia.] 

Porter Erisman, autor deste livro, afirma convictamente: “O tempo que passei no Alibaba derrubou várias de minhas suposições sobre os negócios e a vida. O balanço da minha experiência na empresa foi definitivamente positivo e este livro de memórias reflete isso. Vi uma empresa sair de um pequeno apartamento para se transformar na primeira pontocom global da China, combatendo – e vencendo – o eBay na China no meio do processo. Vi uma equipe de pessoas comuns se unir para criar uma empresa que revolucionou o modo como as pessoas fazem negócios na China e em outros países”. 

1. A pessoa certa, no lugar certo, na hora certa

Ao tomar um táxi, para ir até o Alibaba para entrevistas de recrutamento, Porter travou conversa com o motorista. Ficou sabendo que o próprio tinha sido colega de Jack Ma no primário. Porter quis saber a causa do sucesso de Jack Ma. O motorista: ele estava no lugar certo, na hora certa. No papel, milhões de outras pessoas estavam mais qualificadas para fundar uma empresa de ecommerce do que um professor de inglês de Hangzhou, reprovado duas vezes no vestibular. No entanto, Jack Ma foi o único a aproveitar a oportunidade. “Ele foi a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa.”

Com a China se abrindo após a morte de Mao, turistas estrangeiros começaram a chegar aos poucos a Hangzhou, a cidade natal de Jack, para visitar o Lago do Oeste. Quando a professora de geografia de Jack no ginásio contou que tinha visto estrangeiros perto do lago, ele ficou curioso e foi ver com os próprios olhos.

Jack Ma criou o hábito de ir de bicicleta até o lago todos os dias para fazer amizade com os turistas e praticar inglês com eles. Fez amizade com uma família australiana e com ela saiu da China pela primeira vez.

As muitas amizades com estrangeiros fizeram com que ele dominasse o inglês e abriram as portas para o mundo. Depois de fazer pedagogia na Universidade de Hangzhou, passou a ser professor de inglês.Isso o levou a criar pequena empresa de tradução, fundada em 1994, para atender a número de empresas locais de turismo. Tendo sido investido pelo governo chinês para investigar nos Estados Unidos um parceiro americano para uma rodovia, Jack Ma conheceu o computador e a internet em ascensão.

Levantou uma startup de internet chamada China Pages, com pouco sucesso. Mais tarde foi a Pequim, onde trabalhou numa empresa criada pelo Ministério do Comércio Exterior. Achando que poderia ajudar a lançar o e-commerce como iniciativa do governo, assumiu o controle de órgão para ajudar empresas de pequeno porte a se beneficiar da internet. Mas logo se desentendeu com os burocratas do governo.

2. A bolha

Porter foi aconselhando por amigos a se apresentar ao Alibaba para assumir algum cargo. Na época, Porter liderava um grupo de tecnologia da Ogilvy & Mather em Pequim, responsável por campanhas de relações públicas e marketing para empresas estrangeiras que estavam entrando no mercado chinês.

Enquanto outras empresas iam atrás dos consumidores, criando clones chineses das empresas mais badaladas dos Estados Unidos, Jack e sua equipe se dedicavam a atrair empresas. A Ideia era criar um mercado para conectar empresas de pequeno e médio porte do mundo todo envolvidas no comércio internacional.

A chamada economia de “widget”, composta de fabricantes, comércio e atacadistas, formando uma cadeia global de suprimentos. E o site deles, Alibaba.com, destinava-se a dar a essas pequenas empresas acesso a riquezas que só a internet podia oferecer.

O Alibaba apresentou-se em coletiva de imprensa em Hong Kong em 1999, depois que recebeu injeção de 5 milhões de dólares da Goldman Sachs. Em 2000, grupo encabeçado pelo banco japonês Softbank injetou mais 20 milhões. Preparando-se para expansão global da empresa, o Alibaba decidiu contratar equipe internacional de administração. Nessa leva entrou Porter.

A entrevista de Porter com Jack Ma foi rápida. Depois de algumas perguntas básicas e, em seguida, com um sorriso no rosto e brilho nos olhos, disse: “Ouvi maravilhas de você. Então, quando pode começar?” Em cinco minutos Porter estava empregado. Ficou claro que Jack era um homem de decisões rápidas, com base no instinto e na intuição. Porter pediu um mês para entrar em atividade no Alibaba. O local: Hong Kong.

3. O colapso

Porter, em meio a belas férias nas Filipinas, teve notícia assustadora. Assim ele conta: “Antes de sair para a praia para tomar um drinque e contemplar o pôr-do-sol, decidi ligar a TV na CNBC para saber as últimas notícias sobre as ações da internet. Colapso total! As ações das pontocom tinham despencado. Ficou claro que a correção do mercado que começara em março de 2000 estava se estendendo para abril, criando pânico em Wall street. 

4. Os especialistas estrangeiros

Porter foi trabalhar no escritório do Alibaba em Hong Kong. Ali, teve conhecimento e parceria com Todd Daum, seu diretor. Havia uma certa expectativa em torno de possível IPO. No entanto, com as notícias adversas sobre as pontocom, o IPO foi postergado. Em Hong Kong, os líderes da empresa constituídos de expatriados [americanos trabalhando na China] não tinham assimilado o lado nativo de fazer negócios., conforme o parecer de Porter, que ansiava em ir a Hangzhou, para conhecer o modo nativo de trabalhar no núcleo inicial, sua visão de negócios.

Na sequência dos acontecimentos Jack Ma abriu uma conferência em Hong Kong, onde foi claro quanto aos objetivos da empresa: “O que é o Alibaba? Fiz uma palestra em Cingapura sobre ecommerce na Ásia. Quando olhei para o painel de palestrantes, vi que todos eles eram americanos. E pensei que a Ásia é a Ásia e a América é a América. A Ásia tem um jeito próprio de fazer ecommerce. Por isso, nosso objetivo com o Alibaba é ser o maior mercado business-to-business [B2B] do mundo. Vamos combinar a sabedoria asiática com as operações ocidentais.” Qual o modelo da receita? “Poderemos ganhar dinheiro de várias maneiras no futuro. Mas, neste exato momento, nosso site é totalmente gratuito, porque queremos atrair novos clientes Quando nossos clientes ganharem dinheiro, nós também vamos ganhar dinheiro”.

Parecia consenso entre muitos executivos recém-contratados para Hong Kong que o CEO Jack Ma estava prejudicando a imagem da empresa. Era estranho, mas não muito surpreendente, que alguns expatriados quisessem assumir logo o gerenciamento da empresa. Eles sempre haviam trabalhado em multinacionais e estavam acostumados a dar ordens ao pessoal local, e não ao contrário. Nesse caso, porém, as pessoas estavam esquecendo de quem tinha contratado quem.

5. A caverna do Alibaba

Num retiro da empresa com seus empregados, promovido junto ao Lago Nanbei, entre Xangai e Hangzhou, Justin Doebele, jornalista da revista Forbes, foi convidado para fazer uma entrevista com Jack. Essa entrevista fora convocada por Porter, então diretor de relações públicas do Alibaba. Doebele estava fazendo matéria sobre negócio B2B, encaixando o Alibaba e seu CEO. Na ocasião disse Jack: “Quando fundamos o Alibaba, nunca imaginei que um dia teríamos tanta gente. É difícil acreditar na rapidez do nosso crescimento. Estou muito satisfeito com nosso progresso até agora. O Alibaba já tem cerca de 20 mil membros inscritos e empresas cadastradas de quase todos os países do mundo. É um bom começo, mas na verdade é só o início de um sonho. Sei que muita gente acha que é loucura, mas precisamos fazer todo o possível para atingir um milhão de usuários do Alibaba no mundo todo, até o fim do ano”. 

No decorrer da entrevista com Doebele, Jack usou uma metáfora: “É preciso correr com a rapidez de um coelho, mas ter a paciência de uma tartaruga”.

6. Uma volta ao mundo com Jack

Para tornar mais conhecida a empresa Alibaba na Europa, Jack, acompanhado de Porter, foi a várias cidades, entre elas Berlim. Ali, foi programada uma palestra em Internet World 2000, com 500 lugares. Enquanto os dois preparavam seus crachás , milhares de participantes e expositores entravam e saíam do local. Quando Jack e Porter entraram na respectiva sala de conferência, só havia três espectadores. Jack fez sua palestra sobre sua vida e o Alibaba. Os aplausos foram fantásticos, mesmo vindos de apenas três pessoas. Jack observou: “Não conquistamos a Europa, mas pelo menos três espectadores… Na volta, este lugar estará lotado”. Em Barcelona e Londres houve mais sucesso e a difusão internacional da empresa teve bom incremento.

7 A queda do tapete voador do Alibaba

A empresa havia crescido com rapidez, mas a estrutura, a clareza dos negócios estavam em certa confusão. Procurava-se um produto que fosse capaz de gerar mais receita para fazer frente a muitas novas despesas. Em meados de 2000, os gestores de estratégia da equipe de Hong Kong convenceram Jack de que, para construir essa ampla plataforma de comércio global, o Alibaba teria de transferir as operações do site de Hangzhou para o vale do Silício.

Disseram: se queremos criar um site em inglês para o mundo inteiro, precisamos ir aonde o pessoal qualificado está. Assim, sob esse argumento, Jack transferiria o site em inglês do Alibaba da China para a Califórnia.

Logo depois, um grupo dos principais gestores do Alibaba foi transferido para os Estados Unidos. John Wu, o recém-contratado diretor de tecnologia que tinha vindo do Yakhoo! americano, ficaria encarregado de liderar a equipe de engenharia nos Estados Unidos. O Alibaba contratou cerca de 30 funcionários para o escritório americano, em Fremont, Califórnia.

No momento em que a equipe chinesa acordava de manhã, a equipe americana concluía seu dia de trabalho. Em pouco tempo, o Alibaba havia se transformado num monstro de duas cabeças, em que cada uma tomava uma direção diferente. A experiência logo teria um fim.

8. De volta à China

A conclusão ficou clara, a receita não era suficiente para pagar todas as despesas do escritório e havia muitas decisões desencontradas entre Califórnia e Hangzhou. Ou seja, o mais pertinente era a volta para casa. Mas a expectativa da demissão era dolorosa. Jack falou aos funcionários – todo mundo tem trabalhado muito duro em diferentes projetos, mas a comunicação entre o escritório americano e o escritório de Hangzhou é muito difícil…

“Queremos fazer do Alibaba uma empresa para durar 80 anos. Mas, se quisermos transformar este sonho em realidade, precisamos ser realistas. Neste momento não faz sentido ter um grande centro no Vale do Silício. Precisamos fazer cortes hoje.”

Foi um momento difícil para Jack e os funcionários. Estes receberam em média três salários adiantados como compensação, entre outros arranjos trabalhistas.

9. Os últimos sobreviventes

Depois da volta para Hangzhou, as atenções se voltaram para contratar um diretor de operações para dominar o caos crescente na empresa. O Alibaba tinha dois anos de vida sem nunca ter tido um organograma. Porter recebeu de Jack a tarefa de fazer um organograma que um candidato a diretor havia pedido. Uma tarefa indigesta. As decisões importantes relativas a pessoal, como contratações e demissões, eram tomadas sem procedimentos claros, o que resultava em raiva e ressentimento entre os membros da equipe que se sentiam tratados injustamente.

O candidato que pedira o organograma era Savio Kwan. Savio tinha nascido e crescido em Hong Kong, estudado em Londres e por fim voltara à China. Em janeiro de 2001, Savio foi anunciado como novo diretor de operações. Ele trabalhou com firmeza e determinação, cortando a maioria do pessoal internacional que tinha permanecido na empresa. Reduziu a equipe de Hong Kong. Embora dolorosas, as demissões foram importantíssimas para deter a hemorragia financeira do Alibaba.

Cortar custos era uma coisa. Desenvolver um negócio era outra, completamente diferente. Em vez de tomar as rédeas da empresa, definindo a estratégia e seguindo em frente com um plano ousado, Savio decidiu focar a alta gestão em prolongado processo para definir a missão, a visão e os valores da empresa. A empresa recebia uma estrutura para um crescimento equilibrado e seguro. Era um rumo a longo prazo, mas necessário.

Feito isso, era preciso criar oportunidade de negócios, de mais receita. Na primavera de 2001, a equipe de vendas decidiu se concentrar num produto lançado como piloto, com o nome de China Supplier. Por cerca de 2 mil dólares, um exportador na China recebia um perfil institucional mais bonito no site, podia postar mais produtos do que um membro não pagante.

Logo se percebeu que não bastava aos vendedores ter anúncio pago no Alibaba. Os compradores precisavam de alguma garantia de que a pessoa com quem estavam negociando era confiável. Em vista disso foi lançado um serviço chamado TrustPass [Passaporte da Confiança]. O lançamento do TrustPass marcou um avanço extraordinário para o Alibaba. Assim, foi exigido que todos os membros do China Supplier também se submetessem à verificação do TrustPass.

10. A quarentena

Diante de um redesenho dos salários, com redução salarial, para fazer frente às dificuldades do Alibaba, Porter sentiu que podia sair tranquilamente, seu trabalho já não era tão vital. Tirou um ano de quarentena, com anuência de Jack e Sávio. Quando retornou, a empresa organizara um encontro para a empresa toda num hotel.

O ambiente era de euforia. Porter se sentia reconfortado em voltar ao ambiente de startup. Aí, ele percebeu que Savio, egresso da General Electric, era exatamente o diretor de operações que o Alibaba precisava.

A ênfase na codificação dos valores do Alibaba foi crucial para permitir à empresa crescer ao mesmo tempo que mantinha o espírito de startup e a forte cultura do trabalho em equipe.

Ao mesmo tempo que o Alibaba se preparava para participar da Feira de Importação e Exportação da China, também conhecida como Feira de Cantão, começou a grassar em muitos lugares da China e também em Guangzhou, local da feira, a peste chamada SARS. A mídia ocidental falava de hospitais, ambulâncias e pacientes do SARS, mas a imprensa chinesa silenciava para não criar pânico. Porter era de opinião de que a empresa não participasse da feira, mas foi voz vencida. À feira só haviam comparecido chineses, os estrangeiros, de sobreaviso, se ausentaram.

A feira teve escassa participação. O pior é que vários elementos do Alibaba que participaram do evento tiveram contágio, até mesmo Porter, que tinha prevenido. Mas a empresa tinha obtido boas vendas, apesar de tudo. Na verdade, o tráfego havia mais que decolado, com a epidemia acelerando a adoção do e-commerce na China ao proporcionar um canal para compradores e vendedores se conectarem sem a necessidade de encontro cara a cara.

11. A guerra com o e-Bay

O Alibaba já havia enfrentado grandes pontocom, mas o e-Bay era a maior empresa de ecommerce do mundo. Não só isso, o e-Bay investira numa empresa chinesa, a EachNet, que já tinha uma posição dominante no mercado chinês de leilões online. O único jeito de desacelerar o avanço deles seria lançar um site para competir diretamente com o site deles em chinês. Jack reuniu um grupo secreto de seis pessoas para formatar o novo site, para não alertar a concorrência.

O site se chamava Taobao, que quer dizer “caça ao tesouro”. Jack, com o site em posição de decolar, promoveu um encontro de imprensa para alcançar barulho, publicidade ao novo produto. Não era a guerra entre o Taobao e o e-Bay, mas a história do Alibaba enfrentando Golias. A coletiva de imprensa foi em Hangzhou. O Taobao consumira investimentos de 12 milhões de dólares e constituía a criação de um mercado customizado para o consumidor chinês. O site seria disponibilizado por três anos gratuitamente.

Disponibilizar o Taobao gratuitamente era fundamental para diferenciar o site do e-Bay, que cobrava taxa dos usuários O apelo de marketing do Taobao – “três anos grátis” – ajudou a atrair novos usuários. Foi uma manobra particularmente importante no ambiente de baixa confiança da China, no qual as pessoas sempre querem testar o serviço antes de serem obrigadas a pagar por ele.

13 Crocodilo no Rio Yangtze

O Taobao crescia rapidamente em todas as métricas. Enquanto o e-Bay cobrava dos consumidores para anunciarem seus produtos, o Taobao oferecia o serviço de graça. Com isso, o Taobao excedeu o número de anúncios de produtos do e-Bay. Com mais produtos para os clientes escolherem, o tráfego do site de Taobao superou o do e-Bay.

Quando o e-Bay adquiriu o restante da EachNet, o primeiro passo do e-Bay – e seu erro colossal – foi vincular a plataforma chinesa à sua plataforma americana. A lógica do e-Bay era de que, para criar um mercado global, a empresa devia colocar todos os países do mundo trabalhando com a sua plataforma.

A fim de fazer essa transição, o e-Bay paralisou todo o desenvolvimento de seus sites locais a fim de se preparar para a migração de dados e tecnologias à plataforma global. Com isso, o e-Bay eliminou recursos e funções customizados dos quais os usuários chineses tanto gostavam e os forçou a usar a mesma plataforma que era popular nos Estados Unidos e na Alemanha.

O jornalista Justin, da Forbes, foi convidado, um ano depois da primeira entrevista, para dar conta dos progressos do Taobao. Na ocasião Jack disse: “Queremos ser o maior site do mundo para consumidores. O e-Bay pode ser um tubarão no oceano, mas eu sou um crocodilo no Rio Yangtze. Se lutarmos no oceano, perderemos. Mas, se lutarmos no rio, venceremos”.

15. Yahoo!

Desde que se tornara a primeira empresa americana de internet a entrar no mercado chinês, em 1999, o Yahoo! tinha tentado, sem muito sucesso, uma série de parcerias. Mas sua entrada na China com tanta antecedência dera uma vantagem ao Yahoo!; seus executivos haviam aprendido com seis anos de erros. A maior dessas lições era de que não podiam simplesmente aplicar o modelo americano ao mercado chinês.

Eles logo descobriram que o simples fato de traduzir o conteúdo internacional para o mercado chinês não satisfazia as necessidades dos consumidores locais e o crescimento do Yahoo! Não estava acompanhando o dos rivais chineses que tinham desenvolvido recursos e conteúdo mais adequados ao mercado local.

A parceria Alibaba e Yahoo! prosperou, dado o entrosamento já existente entre o taiwanês-americno Jerry Yang e Jack Ma. Ele assim se manifestou: “Para nós, o grande apelo do acordo foi a ferramenta de busca. Somos a única empresa do mundo a combinar mercados B2B, mercados de consumo, pagamento e ferramentas de busca numa única empresa”. Se a estrutura do acordo já era audaciosa, sua escala era assombrosa. Conforme os termos preliminares, o Yahho! Investiria 1 bilhão de dólares no Alibaba Group, que ficaria no comando das operações do Yahoo! China. Em troca, o Yahoo! receberia uma participação de 40% do Alibaba Group.

19. AliMania

O Alibaba, depois de muitas delongas, procrastinações, finalmente realizava seu IPO sob o nome Alibaba.com. O preço das ações subia no painel de cotações da Bolsa de Valores de Hong Kong. Com a ascensão dos preços, constatou-se que o IPO do Alibaba.com tinha acabado de tornar a empresa a maior pontocom da China e a quinta pontocom mais valiosa do mundo. 

O próprio movimento criado pelo Alibaba havia produzido uma nova geração de empresários, sendo que milhões deles compravam e vendiam online, compartilhavam ideias e aprendiam uns como os outros. Num país onde a liberdade de expressão ainda possuía seus limites – muitos limites -, eles haviam encontrado uma maneira de se expressar proporcionada por uma campanha sem igual.

22. Primavera

Para celebrar os dez anos da companhia, foi feita imensa comemoração no Estádio Dragão Amarelo em Hangzhou. O local estava tomado por uma multidão de mais de 20 mil funcionários, clientes, amigos e familiares. Quando funcionários e clientes de Taobao se reuniram para celebrar o aniversário de dez anos da empresa, eles tinham motivos para comemorar. Desde suas modestas origens, o volume de transações do Taobao havia ultrapassado o do e-Bay e o da Amazon juntos.

Jack Ma aproveitou para anunciar sua renúncia como CEO. Ele entregou o controle da empresa a Jonathan Lu, o ex-recepcionista de um hotel da rede Holiday Inn que entrara para a equipe de vendas do Alibaba e galgara os degraus da hierarquia da empresa. Jack continuou presidindo o conselho de administração. Essa manobra abriu caminho para o Alibaba realizar o IPO de todo o grupo.

Por divergência com a Bolsa de Hong Kong, o IPO foi encaminhado para a Bolsa de Valores de Nova York, que se deu em 19 de setembro de 2014. Foi o maior IPO da história, e, quando as negociações foram abertas, o valor da empresa chegara a 220 bilhões de dólares. Agora, o Alibaba ultrapassava o e-Bay e a Amazon juntos, não só em volume de transações, mas também em valor, aproximando-se do valor do Walmart.

24. Alibaba e as 40 lições

Fazendo o jogo com a lenda do Alibabá e os 40 ladrões, Porter Erisman compilou 40 lições tiradas da história empolgante do Alibaba Group. Listamos aqui alguns dos destaques:

Sonhe grande… muito grande – “Sempre que Jack pedia a seus gestores que definissem metas para a empresa, apresentávamos nossas projeções mais otimistas. Jack normalmente repassava nossas metas e as triplicava ou quadruplicava. Apesar da resistência inicial dos gestores, Jack desafiava a sonhar: ‘Se vocês não imaginarem acontecendo, nunca vai acontecer’, ele nos dizia. No fim do ano, quase sempre nos dávamos conta de que tínhamos não só atingido como superado aquelas metas ambiciosas.”

Crie uma empresa para durar 102 anos (pelo menos) – “Quando entrei no Alibaba, Jack dizia que queria que construíssemos uma empresa capaz de durar 80 anos – ‘a duração de uma vida humana’, ele dizia. Logo depois, decidiu que 80 anos não eram suficientes e estendeu o prazo para 102, ‘para o Alibaba abranger três séculos’. Um objetivo de longo prazo como esse muda a mentalidade das pessoas. Em vez de trabalhar tendo em vista o próximo trimestre, as pessoas se empenham para concretizar uma visão de longo prazo.”

Não mude de coelho – “Outra coisa que Jack gostava de dizer é: ‘se você é um lobo perseguindo coelhos, fique de olho num só coelho’. As empresas perdem rapidamente o rumo quando perdem de vista sua missão central. O Alibaba mudou de modelo de negócio e se expandiu para entrar em áreas completamente novas, mas nunca perdeu o foco em sua missão central: facilitar a tarefa de fazer negócios.”

É mais importante ser o melhor do que ser o primeiro – “Os empreendedores têm muitas ideias, mas se deixam intimidar quando descobrem que ‘alguém está fazendo a mesma coisa’. Contudo, ser o primeiro nem sempre faz tanta diferença quanto as pessoas pensam. Ser o primeiro não é tão importante quanto ser o melhor do mercado. O e-Bay foi o primeiro a entrar no mercado chinês, e seus gestores presumiram que essa vantagem os levaria à vitória. Mas o Taobao simplesmente criou um serviço melhor e saiu vitorioso com o tempo.”

Texto: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução

Ficha técnica:

Título: Por dentro do Alibaba

Título original: Alibaba’s World – How a remarkable Chinese company is changing the face of global business

Autor: Porter Erisman

Primeira edição: Editora Benvirá (2015)