Powerful, a cultura Netflix

Como construir uma atmosfera corporativa de liberdade e responsabilidade, na visão de Patty McCord, a ex-Chief Talent Officer da Netflix

Publicado em 12 de março de 2021

Ideias centrais: 

1 – Quanto mais tempo os gestores dedicarem à comunicação, aos esclarecimentos e à transparência em relação ao trabalho a ser realizado, em relação aos desafios e ao contexto competitivo, menos importantes serão as políticas, aprovações e incentivos.

2 – “Começar, Parar, Continuar”: nesse exercício, cada pessoa diz a um colega algo que precisa começar a fazer, algo que precisa parar de fazer e algo que está fazendo muito bem e deve continuar fazendo.

3 – Os debates em grupos menores costumam ser melhores porque todos se sentem mais livres para contribuir – e fica mais perceptível quando não o fazem. Grupos menores também são menos propensos a ter pensamentos grupais.

4 – Leve em conta não apenas o que pode pagar, dadas as condições atuais, mas também o que poderá pagar considerando a receita adicional que um novo contratado lhe permitiria obter.

5 – Os funcionários do RH precisam entender de fato como a empresa funciona, mesmo que isso seja bastante técnico. Devem ser parceiros criativos na contratação. Se você dedicar tempo para explicar-lhes detalhes dos talentos procurados, obterá notáveis dividendos.

Sobre a autora: 

Patty McCord liderou a área de talentos da Netflix por 14 anos, ajudando a criar o famoso “Culture Deck”, que compendiava a cultura corporativa do grupo. Patty atuou na Pure Software, na Sun Microsystems e na Borland Software. Hoje, é consultora, orientando empresas e empreendedores em relação à cultura e liderança. 

Introdução 

Este não é um livro de memórias que aborda a construção da Neflix. É um guia sobre a construção de uma cultura de alta performance capaz de enfrentar os desafios do atual ritmo frenético de mudanças nos negócios, escrito para líderes de equipe de todos os níveis. A Netflix pode ser um exemplo particularmente forte, mas todas as empresas, de startups a gigantes corporativos, precisa saber como se adaptar da melhor forma possível. 

Agora que presto assessoria para empresas do mundo todo – desde grandes companhias,como a J. Walter Thompson, a recém-chegadas de crescimento acelerado, como a Warby Parker, a HubSpot e a indiana Hike Messenger, além de starups novatas -, vejo nitidamente o contexto mais amplo do desafio. É impressionante como os problemas fundamentais são similares – e urgentes. Todo mundo quer saber a mesma coisa: como reproduzir a mágica da Neflix? Mais especificamente, como criar para si o tipo de cultura ágil e de alta performance que tornou a Netflix tão bem-sucedida? O livro aborda justamente isto: como aproveitar as lições que aprendemos na Netflix e aplicar em sua própria equipe ou empresa os princípios e as práticas que desenvolvemos. 

Capítulo 1 – A maior motivação é contribuir para o seu sucesso 

A abordagem típica para o crescimento dos negócios é acrescentar mais pessoas e estrutura e impor mais metas e restrições orçamentárias. Mas minha experiência em bem-sucedidas empresas de rápido crescimento me mostrou que os processos mais enxutos possíveis e uma forte cultura de disciplina são muito superiores, sobretudo em razão de sua velocidade. 

Posteriormente, na Netflx, tivemos uma impressionante constatação disso depois de um grande e doloroso processo de demissão em massa. Em 2001, foi necessário demitir um terço dos funcionários. A bolha das ponto-com havia explodido, a economia tinha quebrado junto e estávamos à beira da falência. Foi brutal. Então, naquele natal, o custo dos aparelhos de DVDs caiu, eles se tornaram um ótimo presente, e os negócios decolaram. Passamos a ter que fazer o dobro do trabalho com dois terços do pessoal. 

Nossa primeira constatação foi que as pessoas que ficaram tinham o melhor desempenho, e isso nos ensinou que a melhor coisa que se pode fazer pelos funcionários é contratar apenas gente de alta performance para trabalhar ao lado deles. 

Lembretes 

  • O que mais motiva um funcionário é poder trabalhar com ótimos membros na equipe, pessoas que confiam que todos ali farão um excelente trabalho, e que se desafiam. 
  • As políticas, os procedimentos, as regras e as aprovações da empresa devem ser o mais simples possível, porque a maioria dessas normas verticais atrapalha a velocidade e a agilidade. 

Capítulo 2 – Todo funcionário deve entender o negócio da empresa 

Quanto mais tempo os gestores dedicarem à comunicação, aos esclarecimentos e à transparência em relação ao trabalho a ser realizado, em relação aos desafios que a empresa está enfrentando e ao contexto competitivo mais amplo, menos importantes serão as políticas, aprovações e incentivos. 

Não é fácil encontrar maneiras simples, porém, sólidas, de explicar todos os aspectos de um negócio, mas as recompensas são enormes. Quando dou uma consultoria, muitas vezes pergunto a gestores de empresas que têm áreas de atendimento ao cliente: “Você acha que os representantes do atendimento ao cliente entendem o bastante sobre o funcionamento da empresa? Eles reconhecem as questões mais prementes que o negócio enfrenta? Você acha que eles sabem quanto o trabalho deles contribui para os resultados? Estou me referindo a números”. 

Quanto a privilégios e entretenimento, sem dúvida, as pessoas gostam disso. Quem não gosta de pizza ou de drinques grátis com os colegas? Eu gosto. Mas descobri que os melhores privilégios e momentos especiais longe da rotina são oportunidades para entender melhor o negócio e os clientes. Na Netflix, nos primeiros dias, criamos oportunidades para as pessoas aprenderem sobre a indústria do cinema. Muitos de nós éramos loucos por filmes, mas não sabíamos quase nada sobre como são feitos ou sobre a cultura dos verdadeiros cinéfilos. 

Lembretes 

  • Funcionários de todos os níveis desejam e precisam entender não só a tarefa específica que lhes é designada e a missão da equipe, mas também a história mais ampla, como a empresa funciona, os desafios que enfrenta e o cenário competitivo. 
  • O trabalho de comunicação nunca acaba. Não é uma função anual ou trimestral, nem mensal ou semanal. Um fluxo constante de comunicação é a força vital da vantagem competitiva. 

Capítulo 3 – Os seres humanos odeiam ser enganados e enrolados 

Um dos pilares da cultura Netflix era que, se alguém tivesse um problema com um funcionário ou com o jeito como um colega de seu departamento ou de outro lugar da empresa fazia alguma coisa, as pessoas deviam conversar sobre isso abertamente, de preferência cara a cara. Não queríamos críticas pelas costas. Como eu era a diretora de RH, os gestores costumam reclamar comigo sobre um funcionário ou sobre alguém de outro departamento. E eu sempre dizia: “Você já falou com a pessoa?” 

Você deseja que toda a sua equipe – ou que a empresa toda, caso você seja de alta gestão – aprenda a ser mais aberta e honesta entre si. Para que isso aconteça, o padrão deve ser definido e praticado de cima para baixo. A equipe executiva da Netflix dava o exemplo de honestidade de várias maneiras. Uma delas era realizando um exercício que chamamos de “Começar, Parar, Continuar” em nossas reuniões de equipe. Nesse exercício, cada pessoa diz a um colega algo que precisa começar a fazer, algo que precisa parar de fazer e algo que está fazendo muito bem e deve continuar fazendo. 

Lembretes 

  • As pessoas são capazes de lidar com a verdade, tanto sobre a empresa quanto sobre o próprio desempenho. A verdade não é apenas algo de que elas precisam, é também o que mais querem. 
  • Deixar de dizer a verdade às pessoas sobre seus problemas de performance faz com que os gestores e demais membros da equipe carreguem um fardo que não lhes pertence. 

Capítulo 4 – Debata vigorosamente 

Estabelecemos na Netflix um padrão segundo o qual as pessoas devem desenvolver suas opiniões investigando fatos e ouvindo com a mente aberta os argumentos – baseados em fatos – dos quais discordam. Isso decorreu do fato de a maioria dos primeiros funcionários ser matemáticos e engenheiros; eles viviam e respiravam o método científico, que consistia em descobrir fatos e depois ajustar sua compreensão do problema e a maneira de resolvê-lo. À medida que a empresa crescia, conscientemente cultivávamos essa obsessão pelo cientificismo e pelos fatos todos na empresa toda, não só na engenharia. Não é preciso ter uma empresa fundamentada na  engenharia para instilar amplamente essa ética. 

Uma das piores coisas no serviço aos clientes e, portanto, no serviço à própria lucratividade da empresa, é ser negligente no questionamento intenso daquilo  que os dados nos estão dizendo. É frequente que uma empresa precise escolher entre duas alternativas para atender às necessidades e preferências dos clientes, ambas com fortes argumentos baseados em dados. Decidir requer tino para complementar os dados.  Um ótimo mecanismo que criamos  para manter o foco nos clientes e assegurar um debate rigoroso e aberto para tais decisões difíceis foi um fórum mensal, o Consumer Science Meeting. O nome era um chavão da ciência da computação, uma maneira de dizer que, embora fôssemos absolutamente inovadores na análise de dados intensivos, nossa computação estava totalmente voltada para agradar aos cientes. 

Lembretes 

  • O debate aberto e intenso sobre as decisões do negócio é algo emocionante para as equipes, e diante da oportunidade de participar dessas discussões elas vão oferecer o melhor de seus poderes analíticos. 
  • Os debates em grupos menores costumam ser melhores porque todos se sentem mais livres para contribuir – e fica mais perceptível quando não o fazem. Grupos menores também são menos propensos a ter pensamentos grupais. 

Capítulo 5 – Construa agora a empresa onde você vai querer estar no futuro 

O dobro de trabalho significava que administrariam o dobro de clientes? Nesse caso, precisariam aumentar bastante o atendimento ao cliente. Mas isso não necessariamente implicaria a contratação do dobro de funcionários para a área, talvez terceirizar para uma empresa especializada seria melhor. Depois fiz a pergunta que considero a mais instigante nessas consultorias. Ele havia dito que precisava de 150 novos funcionários, então, perguntei: “Tem certeza de que não prefere 75 funcionários que ganhem o dobro porque têm o dobro de experiência e podem ter uma performance melhor?” 

Esse exercício em geral expõe problemas de agilidade em relação às mudanças futuras, muitas vezes mudanças que estão se aproximando depressa. Sua equipe pode não ter as habilidades certas. Ou talvez você não tem pessoas com as habilidades sociais ou a experiência certa para ser boas gestoras. Uma pergunta essencial é: você tem formadores de capacidade suficientes? Estou me referindo a pessoas que sabem como formar uma ótima equipe. Contratar grandes formadores de capacidade foi uma das minhas principais missões na Netflix. Se fizer isso, eles vão dizer de que equipes você precisa e vão formá-las quando forem necessárias. 

Lembretes 

  • Para se manter ágil e acompanhar a velocidade da mudança, contrate agora as pessoas de que você precisa para o futuro. 
  • Mais pessoas não necessariamente realizam mais trabalho ou o fazem de forma melhor; em geral, o ideal é ter menos com mais habilidades, e todas com alta performance. 

Capítulo 6 – Coloque pessoas realmente inteligentes em cada cargo 

É por isso que a retenção não é uma boa métrica para avaliar o sucesso de sua equipe ou saber se você criou uma ótima cultura. Não se deve simplesmente medir quantas pessoas você mantém no quadro de funcionários, e sim quantas pessoas excelentes, você tem. Quantas dessas você mantém? Quantas pessoas com as habilidades e a experiência de que precisa você está contratando? Você também deve monitorar qual é o seu grau de rigor na avaliação de quem precisa substituir e com que eficiência age para isso. 

Não estou dizendo que é fácil adotar essa perspectiva e agir com segurança. Já é bastante difícil deixar pessoas de baixa performance irem embora, e é pior ainda despedir-se das que fizeram um ótimo trabalho. Mas o que ajuda nesse caso é saber que elas têm um ótimo currículo porque trabalharam com você. Isso será de grande ajuda na hora de arranjarem um novo emprego. 

Na Netflix, demoramos um pouco para entender que ótimos colegas e grandes desafios a enfrentar eram os maiores atrativos para se trabalhar na empresa. Mas, desde o início, sabíamos que precisávamos ser muito rigorosos quanto à manutenção de nossa densidade de talentos. Não podíamos fazer promessas de carreira de longo prazo na empresa, éramos bastante honestos sobre isso, e com o tempo, descobrimos que isso não era impedimento para atrair os melhores talentos. 

Lembretes 

  • Vá além do currículo. Seja criativo na busca de talentos. Considere mais coisas do que apenas uma lista de experiências. Leve em conta experiências abrangentes e concentre-se nas habilidades fundamentais de solução de problemas. 
  • Os funcionários do RH precisam entender de fato como a empresa funciona, mesmo que isso seja bastante técnico. Devem ser parceiros criativos e proativos no processo de contratação. Se você dedicar um tempo para lhes explicar os detalhes dos talentos de que você precisa, isso rende notáveis dividendos. 

Capítulo 7 – Pague às pessoas o quanto elas valem para você 

A questão é que os empregos não são coisas; e as pessoas também não. Muitas vezes, um cargo que você precisa preencher é tão especializado que suas especificações nas pesquisas não dão conta de descrevê-lo. E um potencial candidato pode ter habilidades que talvez não sejam medidas por pesquisas, como bom senso e capacidade de colaboração. Digamos que você precise de um engenheiro de software. Legal, você quer um programador sênior que domine as melhores técnicas novas de desenvolvimento de mecanismos de busca? E essa pessoa também precisa saber como gerir uma equipe de cinco funcionários? Ah, e você também precisa que ela entenda bem os sistemas de publicidade online para trabalhar efetivamente com o marketing no desenvolvimento de uma estratégia para esse tipo de propaganda? Uma pesquisa salarial não vai dizer quanto essa pessoa ganha, ou quanto você deve lhe pagar. 

Nem demanda atual do mercado nem as pesquisas salariais podem ajudar a calcular esses futuros acréscimos.  Não estou dizendo que as pesquisas salariais não têm valor, mas recomendo reduzir os elaborados esforços para comparar maçãs com laranjas em relação ao que os outros estão pagando agora. É melhor focar mais no que você pode pagar pelo desempeno que deseja e pelo futuro ao qual está se dirigindo. 

Talvez não seja possível, pelo menos no curto prazo, chegar ao valor máximo de mercado em todos os cargos. Então, sugiro identificar os cargos com maior potencial de aumentar o desempenho de sua empresa e pagar o melhor salário do mercado por eles, a fim de preenchê-los com as melhores pessoas que encontrar. Pense o seguinte: e se, pagando o melhor salário do mercado, você pudesse atrair uma pessoa extremamente talentosa e experiente que poderia fazer o trabalho de duas, ou até agregar mais valor que isso? Pense na conhecida regra 80/20 em relação às equipes de vendas: 20% dos vendedores de sua empresa vão gerar 80% de sua receita de vendas. Essa regra pode ser aplicada muito mais amplamente a outros tipos de funcionários. O que posso dizer é que vi um efeito comparável em inúmeras equipes. 

Lembretes 

  • Leve em conta não apenas o que você pode pagar dadas as condições atuais, mas também o que poderá pagar considerando a receita adicional que um novo contratado lhe permitiria obter. 
  • Em vez de basear os salários em um percentil do valor máximo de mercado, pague o máximo, se não em todas as funções, pelo menos nas mais importantes para seu crescimento. 

Capítulo 8 – A arte da boa despedida 

Um dos benefícios de os líderes comunicarem claramente para todos aonde estão indo e os desafios e oportunidades que o futuro reserva é que isso capacita melhor as pessoas a avaliar como suas habilidades se encaixam nesse futuro. Elas também têm a chance de avaliar se querem fazer parte desse futuro e, se não quiserem, podem proativamente procurar novas oportunidades.  

Muitos gestores confiam demais nessa avaliação formal anual para dizer aos funcionários como estão se saindo e definir metas para eles. Se você é um gestor que não tem autonomia para acabar com as avaliações anuais, tudo bem, mas comece a fazer reuniões individuais frequentes com seu pessoal , como Scotty Bowman descreveu. Isso é muito mais eficaz e mais humano. Quando surgem problemas de desempenho, quanto mais cedo os abordar com as pessoas, mais facilmente elas verão o que não estão fazendo bem e providenciarão as correções necessárias. 

Assim como fiz com o  programador que ajudei a obter um emprego na Apple, eu recomendava para outras empresas as pessoas que estavam nos deixando. Muitas tiveram carreiras prósperas em outros lugares. Elas não devem levar consigo o estigma de terem sido demitidas. O fracasso em uma empresa pode ser o tesouro de outra. Aprendi que mesmo pessoas que eu considerava não muito boas conseguiam ser muito bem-sucedidas porque encontravam um lugar onde se encaixavam perfeitamente. 

Lembretes 

  • As pessoas precisam ter um retorno sobre o próprio desempenho com regularidade. Mesmo que não seja viável eliminar o processo de avaliação de desempenho anual, faça reuniões muito mais frequentes para discutir questões e performance. 
  • Todos os gestores podem ajudar ativamente os membros da equipe a encontrar novas oportunidades; a despedida pode ser muito boa. 

Epílogo 

Uma coisa que posso prometer sobre o processo de construção de sua própria cultura de liberdade e responsabilidade é que você vai se empolgar com a adesão das pessoas. Quando as pessoas sentem que têm mais poder, mais controle sobre suas carreiras, sentem mais confiança – para falar mais, para correr mais riscos, para recompor-se quando algum erro for cometido e para assumir cada vez mais responsabilidades. Elas vão te surpreender. Imagine que você tenha empresa cheia de pessoas que sabem que têm poder. Pense nas escolhas melhores que farão, e de forma muito mais rápida. Pense em como elas o surpreenderão com ideias que você nem sequer pediu. Imagine como seria se você fosse muito mais honesto e aberto – você com elas e elas com você. 

Lembre-se de que as pessoas têm poder. Não é obrigação sua dar poder a elas. Reconheça o poder das pessoas, liberte-as de políticas internas, aprovações e procedimentos inflexíveis e, pode acreditar, elas serão poderosas.

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução e Unsplash

Ficha técnica

Título: Powerful: como construir uma cultura corporativa de liberdade e responsabilidade 

Título original: Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility 

Autora: Patty McCord 

Primeira edição: Benvirá