Um mergulho na Gestão 4.0

Um mergulho na Gestão 4.0

Quem são Alfredo Soares, Tallis Gomes e Bruno Nardon, os mentores de negócios que pretendem colocar o Brasil na Série A do capitalismo mundial.

Publicado em 7 de setembro de 2019

Sábado, oito horas da manhã. Um grupo aproximado de 50 pessoas se reúne em um centro de eventos na capital paulista. Apesar da maioria masculina – há apenas três mulheres –, o perfil é variado em termos de idade, dos 25 aos 60 anos. E também de estilo. Alguns vestem paletó, outros usam camisas, enquanto os demais preferem moletons para encarar o vento gelado. Em comum, o fato de serem empresários, criadores de uma variedade de negócios que vai de startups de tecnologia a restaurantes, drogarias, lavanderias, empresas de energia e até jornais impressos. Cada um deles desembolsou R$ 15 mil para estar ali, onde durante as próximas 48 horas serão submetidos a um intenso programa de imersão que promete mudar a forma como eles tocam suas empresas. Seja bem-vindo ao Gestão 4.0.

Por trás desse conceito está um quarteto que ganhou o status de celebridade dentro do ecossistema brasileiro de startups, ao catapultar negócios como Easy Taxi, Rappi, Singu, Kanui e Xtech do zero para a casa das centenas de milhões de reais. Três deles – Alfredo Soares, Tallis Gomes e Bruno Nardon – ficam à frente dos holofotes, no papel de professores do curso. Tony Celestino, o quarto nome, atua como CEO da empreitada que oferece a programação, aplicada uma vez por mês. O jeito do grupo não poderia ser mais diferente daquele tradicionalmente usados pelos grandes executivos brasileiros: ao invés de terno e gravata, camisetas e tatuagens.

A ambição é grande. “Aplicando 10% do que escutarem aqui, vocês conseguem construir um Brasil diferente”, diz Gomes aos participantes.

O conceito é derivado daquele de Indústria 4.0. A ideia é que está surgindo uma nova economia, que irá exigir novos gestores, capacitados a lidar com ela. “Hoje, temos empresas 4.0 geridas por executivos 1.0”, afirma. Segundo ele, o curso se propõe a criar uma geração de gestores 4.0, que “vai levar as empresas brasileiras da Série B para a Série A do capitalismo mundial”.

Quadra de Ases

O Gestão 4.0 nasceu offline, ao redor de uma mesa de pôquer. “O grupo dos empreendedores de tecnologia é muito amigo, a gente promove umas rodadas mensais de jogo que servem para bater papo, fazer network e trocar ideias sobre os negócios”, diz Nardon. Em um desses encontros, no segundo semestre do ano passado, começou o assunto de como o quarteto era muito abordado por gente em busca de mentoria e orientação sobre como tocar suas empresas – e como faltava tempo para atender essa demanda. “Percebemos que havia tanto uma chance de ajudar essas pessoas quanto a de montar um negócio. O resto veio rápido”, completa. Põe rápido nisso: no início deste ano, em dois meses a Gestão 4.0 passou de uma ideia para uma companhia de educação empreendedora em pleno funcionamento. 

É uma ideia que vem fazendo a cabeça de muita gente. O Experience Club acompanhou o final de semana do curso que ocorreu no final de maio. Foi a quarta edição do evento, que já qualificou 200 alunos – e está com as inscrições lotadas até o final de 2019. De cada mil interessados, 50 conseguem vagas, após um processo de seleção bastante disputado. Independente da indústria a que pertencem, o grupo busca empresários com mentalidade inovadora. “Eles sabem que, se não inovarem, vão ficar pra trás e o negócio vai morrer”, diz Gomes. “Quando comecei a empreender, em 2011, só 4% das visitas aos sites das minhas empresas eram feitas por celular. Hoje, já são 60%. Isso é uma amostra dessa transformação rápida”, completa Nardon.

O grupo está desenvolvendo uma plataforma que irá integrar esse ecossistema crescente. Os alunos vão ter acesso uns aos outros, a fóruns de discussão e conteúdo exclusivo.Também está nos planos uma espécie de certificação, que poderá ser colocada no perfil do LinkedIn do empreendedor ou no site da empresa.

“Nossa visão é transformar o modelo de educação para gestores e queremos fazer isso de forma holística. Nossa ambição é, no futuro, sermos o maior grupo de educação empreendedora do Brasil”.[autor]Tony Celestino, CEO do Gestão 4.0[/autor]

O curso se inicia no sábado, com a apresentação dos alunos – alguns, mais “vendedores”, repetem o bordão de seus negócios: “a empresa de calçados mais bonita do Brasil” ou “gaste 30% a menos e nunca mais compre um carro” e segue com matérias teóricas, apresentadas pelos três professores, em uma carga total de doze horas. As perguntas feitas pelos alunos costumam ir da linha técnica – “como definir a porcentagem de diluição das ações no caso das stock options” – até as mais ligadas ao senso comum, como por exemplo “trabalho numa indústria tradicional e conservadora que está sendo destruída pelos produtos chineses; como inovar para competir”?

Já no domingo, os participantes se dividem em grupos e participam de mentorias com os professores. A ordem aqui é o papo reto. Cada aluno tem apenas alguns minutos – cronometrados no relógio – para expor suas dores a cada um dos professores e ouvir seus conselhos e os do resto da turma. Após seu período, só resta escutar e absorver o conteúdo dos demais colegas. Então não há tempo para enrolação. Perguntas e respostas são diretas.

Nem todos os participantes parecem prontos para ouvir respostas francas, como: “Para tudo: sua empresa está fazendo do jeito errado, e se não mudarem vocês vão quebrar”. Vários mostram expressões chocadas, alguns chegam a ficar com os olhos marejados. Está tudo certo? Tudo errado? Saiba quais são principais pontos abordados ao longo da imersão e confira como você pode se tornar um Gestor 4.0.

Deep Dive

Na “sala de aula”, o que vale é a capacidade de inovação, não o mercado onde o aluno atua

O trio de empreendedores diz que a gestão 4.0 é, na prática, a maneira como as empresas de vanguarda – aquelas no topo das 500 maiores dos EUA – gerenciam seu dia a dia, seja na gestão de time, de acompanhamento de métricas, das melhores práticas de venda, do lançamento de produtos, da forma como “quebram” sua estrutura em pequenas unidades dotadas de autonomia. Outro ponto em comum entre elas é a mentalidade de seus executivos: eles devem se tornar dispensáveis para a organização. Isso significa que o CEO não é um super-herói que faz tudo sozinho, mas alguém que precisa contratar ótimas pessoas e criar sistemas para que elas performem o máximo possível. Com isso, esse gestor consegue tempo para se dedicar a gargalos específicos e em formas de fazer a empresa multiplicar seu tamanho atual. Outra meta é deixar o perfeccionismo de lado: um dos lemas dos professores, repetido várias vezes durante o curso, é que “feito é melhor do que perfeito”.

Para Tallis Gomes, a função mais importante do CEO é pensar em como criar um negócio que vai destruir o seu próprio negócio. “É preciso se antecipar porque, se você não o fizer, alguém o fará”, diz ele.

Outros pontos que devem estar no radar do CEO 4.0 são de resolver os problemas que ninguém mais consegue e atuar, na prática, como facilitador do trabalho do time – vale até servir pizza e refrigerante para os programadores, como ele próprio fazia nos tempos de Easy Taxi. Para as empresas tradicionais que embarcam nesse processo de mudança, às vezes será preciso um choque. “Sempre haverá um diretor que não quer mudar, um gato gordo no meio do caminho, que terá que ser demitido”, afirma. “É um pouco traumático, mas ou você faz isso ou quebra”.

Bonito no papel. Mas como aplicar isso dentro de sua companhia? Durante o curso, os empreendedores dizem que um bom primeiro passo é implantar novos modelos na construção de produtos. Segundo Gomes, todas a principais empresas do mundo digital são ótimas nesse aspecto, porque dão liberdade para que os funcionários – e às vezes até os consumidores – participem do processo de criação. O segredo é fazer com que esse processo siga uma fórmula de métricas bem definidas, que sempre se inicia pela identificação do problema e não pela criação de uma solução. Coleta de dados, criação de hipóteses, testes e validação – o bom e velho método científico, aplicado dentro da empresa. “O Gestor 4.0 é um cientista”, diz ele.

Seguindo essa fórmula, times pequenos podem construir projetos bilionários. O empreendedor cita o exemplo do Twitter e do Instagram – que nasceram de sete e 13 desenvolvedores, respectivamente – e que hoje têm valor de mercado na casa dos bilhões de dólares. O fluxo do projeto deve seguir por uma empresa reestruturada. Bons gestores dividem os funcionários em pequenos grupos independentes e autônomos. Nas palavras de Jeff Bezos, da Amazon, cada uma dessas células pode ter até seis integrantes – “ou um número que possa ser alimentado por duas pizzas”. Tudo para simplificar o complexo ao máximo. Os professores afirmam que cada um desses times deve buscar ter três perfis diferentes: um hustler, ou líder; alguns técnicos daquele assunto específico e mais uma pessoa para organização, que ele chama de planilheiro.

“Saindo daqui, já na segunda-feira, crie uma nova unidade seguindo esse padrão e faça ela empreender”, pede Gomes aos alunos do curso. Depois, recomenda que essa unidade apresente um plano de negócios para um novo projeto. Caso ele seja bom, o grupo deve levantar financiamento e depois criar um MVP (Minimum Viable Product, ou Produto Viável Mínimo). “Se der certo, vira um novo negócio ou nova unidade da empresa”, diz.

“Não conseguirei aproveitar 100% do conteúdo, porque venho de uma indústria bem tradicional. Mas irei aplicar bastante a parte de gestão”.[autor]Francine Bez Batti de Paula Poletti, da fabricante de têxteis Vínculo Basic[/autor]

Dores do Crescimento

A Para descobrir quais produtos devem ser desenvolvidos para gerar esse MVP, os professores sugerem o uso de algo chamado Matriz da Dor do Usuário: um gráfico que mostra a quantidade de vezes que alguém precisa usar um produto durante um período de tempo e o quão “doloroso” – ou complicado, ou difícil, ou caro – é fazer isso.

A proposta é que os alunos coloquem suas ideias de produtos e serviços dentro desse modelo. Aqueles que são muito doloridos e que precisam ser utilizados muitas vezes são os que apresentam melhor potencial, pois indicam a existência de um problema mais grave para os usuários. É importante começar um negócio pela identificação do problema e só depois pela apresentação de uma solução, e não o inverso. Segundo Nardon, mais de 40% das startups morrem porque tentam atuar em mercados que simplesmente não necessitam delas.

Depois que seu alvo estiver definido, é hora de botar a mão na massa. A sugestão é usar a chamada design sprint – uma espécie de corrida criativa – com o objetivo de fazer com que as equipes deixem um MVP pronto para ser testado em, no máximo, uma semana. “É ligar o motor e sentir como está a rotação dele”, afirma Gomes. Depois, o produto começa a evoluir naturalmente com base nos indicadores de resultados, os chamados KPIs, que vão desde o número de clientes até outros como o CAC (custo de aquisição de clientes), o LTV (receita e lucro médio desses clientes) e o NPS, a “nota” de quanto cada cliente recomenda a empresa. De forma geral, é preciso mensurar pelo menos quatro pontos sobre os clientes: quem são, de onde vieram, o que amaram e o que odiaram. Esses serão os pilares que irão nortear a evolução do produto e o crescimento da empresa.

“Sou de uma área com uma realidade bem distinta das startups, mas posso utilizar bastante alguns pontos para ajudar o desenvolvimento do nosso negócio”. [autor]Leandro Marmo, do escritório João Domingos Advogados[/autor]

Foco em indicadores, aliás, é um dos pontos que os professores mais martelam nos alunos durante o curso. Segundo eles, é preciso entender os números de modo mais profissional, porque o que você não mede, você não gerencia. “A média engana, as segmentações de tipos de clientes e produtos podem estar em parte indo bem e mascarando resultados ruins de outro lado”, diz Nardon. “No mundo digital não existe ‘eu acho’. Existe métrica”, reforça Alfredo Soares.

Para manter o crescimento em dia, além de acompanhar esses KPIs específicos, vale a pena ficar de olho em outros indicadores como a taxa de retenção de clientes, que é a base para renovar as safras de clientes de sua empresa, conhecidas como cohorts. Uma baixa taxa de retenção pode ser uma espécie de assassina silenciosa de seu negócio. Uma boa estratégia para evitar esse problema é criar um produto específico para um nicho de pessoas e depois ir expandindo o seu alcance, fazendo as adaptações necessárias.

“Tentar agradar a todo mundo é uma perfeita definição de fracasso. A escalabilidade do seu negócio está ligada às renúncias que você faz”, diz Soares. “O Nubank, por exemplo, não costuma aceitar clientes que tenham contas de cartão de crédito muito superiores a 3 mil reais por mês – porque não fazem parte de sua faixa de cliente ideal. Ache a sua faixa, aperfeiçoe-se nela e só depois amplie”, completa.

 É preciso se lembrar, no entanto, que os produtos são feitos para se encaixar em canais de divulgação, e não o contrário. Cerca de 70% do crescimento costuma vir de um único canal. Os mais tradicionais são o marketing digital (nos casos de empresas de games ou e-commerce, por exemplo), investimento em SEO (como fazem Wikipedia, Trip Advisor e Pinterest) ou de conteúdo viral, tais como BuzzFeed, WhatsApp e FaceBook.

Do primeiro ao último insight, o objetivo da imersão é abrir a cabeça e alertar os empreendedores ali presentes que é possível criar um negócio altamente escalável e em constante processo de reinvenção. Mas há muitas armadilhas no caminho. Ao final do curso, na noite de domingo, a maior parte dos participantes se mostra pensativa – e com muita vontade de começar a mudar as coisas na empresa já no dia seguinte. Segunda-feira é dia de revolução.

QUEM FAZ A GESTAO 4.0