8 mentalidades e competências dos líderes preparados para o futuro

Monica Miglio Pedrosa

Um “sistema operacional” para a liderança navegar em um mundo do trabalho pressionado por forças sociais, econômicas, ambientais, políticas, legais, éticas e tecnológicas, sendo a inteligência artificial a principal delas. Esse foi o tema da palestra de Jacob Morgan, futurista formado em Psicologia e Economia e autor de O Líder do Futuro e Leading with Vulnerability, durante o Impulso 2026, evento promovido pelo iFood Benefícios ontem, em São Paulo.

Morgan foi o primeiro convidado internacional a subir ao palco, seguido por Amy Gallo, autora de Getting Along: how to work with anyone (even difficult people). Em sua apresentação, ela enfatizou a importância de preservar capacidades humanas e promover conflitos produtivos em uma época no qual as relações profissionais são cada vez mais mediadas pela tecnologia.

Desenvolvido a partir de entrevistas e do trabalho de Morgan com milhares de executivos e CEOs ao longo dos últimos 15 anos, o “sistema operacional” para a liderança reúne quatro mentalidades, que orientam a maneira de pensar, e quatro habilidades, relacionadas ao que o líder precisa saber fazer.

As mentalidades são a do explorador, que questiona estratégias, experimenta novos caminhos e aprende rapidamente; a do sintetizador, capaz de reunir perspectivas diferentes, conectar informações e avaliar as consequências das decisões no longo prazo; a do servidor, que reconhece sua responsabilidade de valorizar e apoiar as pessoas; e a do operador, que utiliza a automação para ampliar as capacidades humanas, em vez de apenas substituir profissionais.

Para mostrar como essas mentalidades funcionam, Morgan recorreu a quatro personalidades. Ernest Shackleton representa o explorador porque abandonou o objetivo de atravessar a Antártida quando seu navio foi destruído pelo gelo e concentrou seus esforços em salvar toda a tripulação. Abraham Lincoln simboliza o sintetizador, por ter trazido para seu time antigos adversários políticos, cercando-se de pessoas que discordavam dele.

Já mentalidade servidora aparece na trajetória de David Novak, ex-CEO da Yum! Brands, que criou diferentes formas de reconhecer os funcionários após descobrir que um profissional com 47 anos de empresa muito admirado pelos colegas nunca havia recebido nenhum elogio ou se sentido valorizado na organização. Já Sakichi Toyoda representa a mentalidade operadora, por ter desenvolvido um tear que parava automaticamente quando um fio se rompia. A invenção deu origem ao conceito de jidoka, a automação com um toque humano, que libera as pessoas do trabalho repetitivo para se concentrarem em atividades de maior valor.

Quatro habilidades do líder do futuro

Entre as habilidades está a do futurista, que identifica sinais de mudança, constrói cenários e considera diferentes possibilidades antes de tomar decisões. Morgan a exemplificou com o escritor Isaac Asimov, autor dos clássicos da ficção científica Fundação e Eu, robô, que, ainda na década de 1960, imaginou como seria o mundo em 2014 ao observar tendências e múltiplas possibilidades de futuro, sem tratar o futuro como um caminho linear.

A habilidade do coach consiste em estimular as pessoas a assumir a própria aprendizagem e prepará-las para superar o líder. Seu representante foi John Wooden, treinador de basquete que media o sucesso pela certeza de cada atleta ter feito o melhor possível e se preocupava com seus jogadores como pessoas, não apenas com o desempenho nas quadras.

Já a habilidade do criador de sentido permite ao líder organizar o excesso de informações, separar fatos, suposições e incertezas e, somente então, definir o próximo movimento. Para explicá-la, Morgan recorreu a Gerardus Mercator, cartógrafo que, em 1569, reuniu mapas, registros de navegação e relatos de exploradores para representar o mundo em um plano bidimensional. Seu trabalho permitiu transformar informações dispersas e complexas em um mapa compreensível e útil para navegação.

Por fim, a habilidade de human prompter, que consiste em fazer perguntas que revelem o julgamento e o pensamento crítico dos profissionais que utilizam IA. Essa habilidade foi associada ao filósofo Sócrates, que recorria a perguntas para desafiar certezas e levar as pessoas a refletir. Em vez de se preocupar apenas com os prompts enviados às ferramentas, o líder deve perguntar aos funcionários onde discordaram da IA, o que ela deixou de considerar e como argumentariam contra suas recomendações. O questionamento é esssencial quando entendemos que a tecnologia não conhece as relações entre as pessoas da organização, não tem a compreensão do impacto, nem conhece as particularidades de cada organização.

Morgan fez um alerta para o que acredita ser uma “armadilha” da automação, quando a busca por velocidade e eficiência leva as empresas a usar a IA apenas para substituir profissionais. Para ele, o caminho mais promissor está na ampliação das capacidades humanas, combinando o uso intensivo da tecnologia com julgamento, criatividade e discernimento.

Essa análise também exige considerar efeitos que não aparecem imediatamente. Ele citou empresas que automatizam funções de entrada para reduzir custos, uma decisão que pode agradar ao conselho e ao mercado no curto prazo, mas comprometer a formação de talentos. “Cinco anos depois, você olha para o futuro e percebe que não há líderes para assumir os postos das pessoas que estão se aposentando”, afirmou. Ele defende que toda mudança estratégica seja avaliada a partir de suas consequências de primeira, segunda e terceira ordem.

Conflito produtivo

Na sequência, Amy Gallo voltou a discussão para as capacidades humanas que precisam ser preservadas à medida que a tecnologia passa a mediar uma parcela crescente das relações profissionais. Especialista em conflitos e dinâmicas no trabalho, ela reconheceu os ganhos de eficiência e produtividade proporcionados pela IA, mas alertou para o risco de terceirizar justamente os momentos que constroem confiança e conexão. Quando e-mails, relatórios, feedbacks e até conversas difíceis passam a ser conduzidos por ferramentas, torna-se menos claro se estamos interagindo com uma pessoa ou com um conteúdo gerado por um sistema.

Essa mediação também pode aprofundar o que Gallo chama de “harmonia artificial”, formada por relações aparentemente cordiais nas quais divergências e problemas permanecem ocultos. Como a IA tende a tornar as interações mais fluidas e reduzir atritos, seu uso indiscriminado pode eliminar tensões importantes para a criatividade e o pensamento crítico.

Para Gallo, a resposta está nos conflitos produtivos, que permitem admitir erros, questionar suposições e expor perspectivas diferentes sem comprometer as relações. “São esses momentos de desconforto, desorganização, conflito e discordância que nos aproximam e tornam o trabalho interessante”, disse.

Para ajudar líderes e equipes a construir segurança psicológica e transformar divergências em conflitos produtivos, Gallo apresentou cinco recomendações práticas. Entre elas estão redefinir o que significa sucesso em uma conversa difícil, substituir o tradicional “feedback sanduíche”, estabelecer normas para os conflitos, desenvolver a regulação emocional e praticar as conversas que costumam ser evitadas. As cinco orientações já haviam sido abordadas pela especialista durante sua palestra no SPIW e podem ser conferidas em detalhes nesta matéria.