5 imperativos para transformar a IA em valor nas empresas

“Minha palestra é sobre inteligência artificial, mas não vou falar da tecnologia em si. Quero trazer alguns ângulos pelos quais os líderes de negócio estão sendo cobrados e compartilhar meus aprendizados sobre eles”. Paula Bellizia, vice-presidente da AWS na América Latina, abriu a plenária de conteúdo do segundo dia do Fórum CEO Brasil 2026 com uma proposta de reflexão inspirada nas conversas que acontecem nas reuniões de conselho.

A executiva apontou as duas preocupações que mais ocupam atualmente a mente dos CEOs brasileiros: a estabilidade econômica e a disrupção tecnológica. A primeira tende a concentrar a atenção das lideranças no curto prazo. Segundo pesquisa citada por ela, de 57% a 100% do tempo dos executivos está voltado a essas questões. Diante da disrupção tecnológica, porém, ela questionou se os líderes não deveriam dedicar mais tempo ao longo prazo.

Confira, a seguir, sua visão sobre os cinco imperativos para transformar a IA em valor nas empresas.

1. Tratar a IA como uma transformação para agora

O primeiro imperativo é parar de tratar a IA como uma questão futura. Paula afirmou que 12 milhões de empresas brasileiras, cerca de 50% do total, dizem usar a tecnologia de alguma forma, ante 40% no ano anterior. Entre as empresas nativas digitais, mencionou impactos no top line na ordem de 80% a 90%. No conjunto das empresas brasileiras, porém, apenas 9% a 15%, de acordo com a fonte utilizada, dizem que a IA já afeta seu top line. Na América Latina, 23% das empresas relatam algum impacto, ainda que ele não alcance toda a organização. “A gente precisa parar de falar de IA como se fosse uma questão futura. Não é.”

Para Paula, esses números mostram que o desafio está em converter o uso da IA em mudanças no negócio. Ela citou empresas nativas digitais que redesenham suas cadeias a partir do que a tecnologia permite e defendeu que os líderes comecem pelos processos e pelos casos de uso. “A tecnologia está pronta para resolver os problemas. A grande questão, para nós, líderes, é o que queremos fazer com ela.”

2. Navegar na complexidade 

O segundo imperativo é aprender a navegar a complexidade da IA. Paula citou as dúvidas que surgem diante de termos como LLM e SLM, a atuação dos laboratórios de fronteira e os riscos envolvidos no uso da tecnologia. Para empresas que não nasceram digitais, acompanhar esse vocabulário e avaliar as implicações da tecnologia pode ser especialmente difícil.

No Brasil, ela apontou desafios estruturais adicionais, como o legado de plataformas e arquiteturas, a ausência de talentos especializados e as questões regulatórias. Ao mesmo tempo, usou o setor financeiro como exemplo de que o país pode liderar quando combina visão de futuro, decisões tecnológicas e novos modelos de negócio. Como o Pix, que levou milhões de brasileiros a usar o sistema digital. “A gente tem um paradoxo no Brasil”, disse, ao propor que as lideranças discutam como apoiar o desenvolvimento tecnológico enquanto enfrentam essas limitações.

3. Preparar as bases para gerar valor

O terceiro imperativo é preparar as bases da organização antes de esperar resultados da tecnologia. Paula disse que um piloto ou uma ferramenta de produtividade usada individualmente na companhia representa apenas o início do processo. Para transformar o negócio, as empresas precisam modernizar sua infraestrutura tecnológica, mesmo que isso demande investimento. Ela também observou que a adoção da nuvem ainda é baixa em países como o Brasil quando se considera a flexibilidade necessária para inovar. Em seguida, vêm os dados, que precisam ser reunidos, protegidos, organizados e governados. “Não adianta começar pelo agente, você começa pela infraestrutura, passa pelos dados e aí você tem a oportunidade de se voltar para o valor agregado de IA”, contou.

As outras duas bases são segurança e governança. Paula pediu que os líderes levem a cibersegurança ao topo da agenda antes que ocorra um incidente e considerem como proteger dados e operações em um ambiente de uso crescente da IA. A governança também terá de acompanhar a colaboração entre pessoas e agentes, incluindo formas de autenticar e validar identidades em escala.

No Brasil, segundo ela, 66% dos CEOs reconhecem a importância de redesenhar a governança, mas apenas 6% dizem já ter esse trabalho em andamento. Sobre a adaptação das equipes, 85% reconhecem sua importância estratégica, porém apenas 7% afirmam estar tomando medidas a respeito do tema. Paula lembrou ainda que os líderes precisam se preparar para liderar pessoas e agentes.

4. Formar talentos na velocidade da mudança

O quarto imperativo é ampliar a formação de profissionais preparados para trabalhar com IA. Paula citou dados do Fórum Econômico Mundial segundo os quais as posições ligadas à tecnologia serão criadas ou transformadas três vezes e meia mais rápido do que as posições em geral. Quase sete em cada dez funções devem passar por mudanças importantes, e um em cada dois líderes de negócios aponta a falta de talento como o principal bloqueio para as empresas avançarem na realização de valor com a tecnologia. Embora a América Latina forme talentos em IA duas vezes mais rápido do que a média global, ela avalia que a conta ainda não fecha diante da demanda prevista.

Paula contou que a Amazon assumiu o compromisso de capacitar 2 milhões de pessoas na América Latina, das quais 1 milhão só no Brasil. Mas reforçou que a resposta depende do esforço de várias empresas e lideranças. “A iniciativa de uma empresa sozinha não vai resolver o problema”, alertou. Ela convidou os líderes presentes a pensar em como podem apoiar a formação de talentos em IA a partir das empresas que representam.

5. Fazer da cultura e da liderança parte da transformação

A cultura é um elemento central para integrar a inteligência artificial ao negócio. A executiva lembra que a cultura orienta como as decisões são tomadas e como os diferentes públicos se alinham dentro da empresa. Essa é uma transformação que exige envolvimento direto dos líderes, que não podem apenas pedir que suas equipes tragam soluções. “É impossível terceirizar a responsabilidade desse momento atual para qualquer pessoa da nossa organização.”

A executiva já adotou agentes em sua rotina. Ela contou que começa seu dia consultando um agente que ajudou a configurar, em vez de abrir o e-mail ou o aplicativo de mensagens. O agente sabe, por exemplo, que às quartas-feiras ela se reúne com o CEO global da empresa e prepara informações para essas conversas, incluindo quem ela deve procurar e o que perguntar. O recurso economiza horas de trabalho e serve também de exemplo e inspiração para a equipe.

Paula chamou essa disposição de Day One, a atitude de quem encara cada etapa como uma estreia, estuda, se prepara e aceita não saber exatamente o que encontrará. Ela fez um paralelo com a evolução da cadeira de liderança que vivenciou ao longo dos anos. “Os gerentes ganhavam um carro da empresa, mas quando me tornei gerente esse benefício não existia mais. Depois eu teria uma sala e uma equipe para liderar. Hoje temos ambientes híbridos e remotos e se fala em coliderança das equipes”, contou. Paula usou esse exemplo para mostrar a realidade que os líderes precisam enfrentar hoje. “A liderança se constrói a cada day one. Cada dia tem de ser vivido como se fosse o primeiro”, finalizou.