“Temos data para desligar o último mainframe e virar um banco 100% na nuvem”

Monica Miglio Pedrosa

Mais do que uma decisão tecnológica, a escolha do Itaú Unibanco foi por uma mudança de posicionamento: tornar-se um banco de contexto, capaz de entender a necessidade de cada cliente em diferentes momentos. Para realizar essa virada de chave, o banco promoveu uma transformação cultural, rompeu com os silos entre as áreas, trouxe um novo perfil de liderança e iniciou o processo de eliminação da estrutura legada de mainframes, que deve ser concluída até 2028, para conquistar a agilidade necessária à inovação.

“É preciso ter coragem para abraçar o novo, quebrar paradigmas e encontrar o parceiro certo para essa transformação, na escala e qualidade que o banco precisa”, disse Milton Maluhy Filho, Presidente do Itaú Unibanco, durante painel no segundo dia do VTEX Day. O executivo dividiu o palco com Paula Bellizia, Vice-presidente Latam da AWS, empresa parceira responsável por hospedar a nova infraestrutura do banco. A conversa foi mediada por Geraldo Thomaz, cofundador e co-CEO da VTEX.

Quando decidiu pelo novo posicionamento, o Itaú Unibanco não criou um banco digital separado, preferiu transformar todo a organização. “Vamos deixar de olhar o cliente por segmentos. Ele será visto como um CPF. Mesmo que tenha a mesma renda que outro, seu comportamento é diferente. Saímos da visão de produto para a visão de jornada”, explicou Milton.

Para viabilizar essa nova abordagem, a mudança estrutural foi ampla. Do ponto de vista tecnológico, a parceria com a AWS permitiu ao Itaú Unibanco migrar para uma arquitetura data mesh, 100% em nuvem. Essa infraestrutrura deu ao banco a flexibilidade necessária para tomar decisões de crescimento com muito mais agilidade. “Antes, precisávamos planejar investimentos em data centers com anos de antecedência. Agora, ganhamos eficiência, escala e liberdade para inovar”, contou.

Cultura como pilar central da transformação

O CEO destacou que o principal motor da transformação foi a mudança cultural. O banco abandonou o modelo de desenvolvimento waterfall, adotou metodologias ágeis, eliminou camadas hierárquicas e buscou no mercado líderes com o perfil necessário para conduzir essa nova fase. Cerca de 40% dos colaboradores foi contratado após a pandemia, com média de idade de até 35 anos.

“Esse é um processo que precisa começar no Conselho de Administração”, reforçou Milton, citando nomes como Fabrício Bloisi (CEO do iFood), Cesar Gon (CEO e fundador da CI&T) e Paulo Veras (99), que hoje integram o Comitê de Customer Experience do banco. São perfis que não estariam presentes em um conselho de um grande banco há alguns anos, o que comprova o novo momento do mercado.

A inteligência artificial é outro pilar estratégico da jornada do cliente. “A IA é uma agenda do CEO. Mais do que Chief Executive Officer, o CEO precisa ser o Culture Executive Officer”, disse. Para garantir o uso ético da tecnologia, o banco criou um framework de Responsible AI, com diretrizes claras para evitar vieses e garantir que o desenvolvimento das soluções estejam alinhadas com os valores da organização.

Paula Bellizia reforçou a importância da cultura como base da transformação, especialmente em um cenário de mudanças acelerada. “Poucas empresas aceitam o erro inerente à inovação. Mas é preciso agir, experimentar, reaprender com a IA. Essa revolução está acontecendo agora, e ela é rápida”, afirmou. Segundo ela, o ponto de partida para qualquer processo de inovação deve ser sempre a ótica do consumidor. “A última parte das conversas com nossos clientes é sobre tecnologia. O que fazemos primeiro é ajudá-los a entender o próprio negócio a partir da visão do cliente”, concluiu.